有钱的饲料企业，搞收购（收购饲料企业、收购经销商），搞投资（投资主业、其它产业）。
有产业经营能力的饲料企业，搞一条龙（合同养殖、饲料供应、屠宰加工、成品或半成品销售）、半条龙（示范养殖、饲料供应、活体收购、活体销售）、产业链（原料生产、饲料生产、养殖、屠宰、食品加工）。
有研发能力的饲料企业，搞新产品、高端产品。
有营销能力的饲料企业，密集建厂，采用“人海战术”（开发组）密集开发……这些企业，让众多中小饲料企业感叹、恐惧。
有的中小饲料企业学着别人扩大产业链、搞开发组，但往往搞不下去。为什么？因为不具备人家那样的资源——人力、物力、财力，不具备人家的战略高度、思维和方法，不具备大老板的胸襟。
那么，饲料企业到底要靠什么去参与竞争？
在搞清这个问题之前，先要搞清另一个问题，那就是，你准备成为什么样的企业？这是个根本性的问题，就跟人一样，你想成为什么样的人？你想成为千万富翁，你为此坚持不懈地努力，结果就成了千万富翁；你只想过小日子，结果你一辈子都在过小日子，也挺好。明天的结果取决于今天的选择。企业也是如此，是想做行业领袖的挑战者，还是只做追随者、补充者？不同的竞争定位，决定了不同的竞争战略、经营目标。如果具备向行业领袖叫板的综合能力，那就做挑战者吧，否则，乖乖地跟在后面，吃自己的那碗饭好了，不要贸然找死。
迈克尔﹒波特总结的三大战略——成本领先战略、差异化战略、专一化战略（聚焦战略），在饲料行业里，都有人用。用对了，都成功了。但更多的企业，是没有战略的，或者战略是模糊的、不准确的、欺骗自己的。
一个企业没有战略，多么可怕！
一个企业的战略是欺骗自己的，就更可怕！
上面说了，首先要明确自己想成为什么样的企业，就是企业的愿景。想做世界级的饲料企业，或者只想做附近几个县的市场，都可以，都是取决于自己的选择。根据什么作出愿景？欲望和资源！想做联合国主席，还是村长，各人欲望不一样。再有，就是资源，有没有或者能否整合到做联合国主席、村长的资源，能否激活现有的资源。有的企业，连县长都没当上，就急着要当国家主席了，只会是广种薄收，把自己弄得很被动。
不在于愿景多大，而在于有没有合适的愿景。
不在于战略多高，而在于有没有适合的战略。
不在于有没有资源，而在于能否拥有必需的资源。
所以，我的看法是，饲料企业是靠“合适的愿景”来竞争的！
与这个愿景相配套的，就是战略、资源。
没愿景、没战略、没资源，这样的“三无”企业只能等死。
看看现状就知道了，无论是国家产业政策还是市场规律，都在促进饲料行业的两极分化——年产50万吨以上的大企业越来越多、消亡的小企业越来越多，行业集中度逐步提高是必然的，也只有这样，行业才会走向健康。
为行业的健康发展作贡献，有两种办法，一是把自己做大做强，二是死掉。
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