导语
传统经销商和业务人员都面临着生存空间被挤压的现象。在未来是经销商将不复存在，还是业务员将不复存在？
在激烈的市场竞争中业务人员和经销商都担任着不同的角色。业务人员对终端市场的把握不及经销商，但许多经销商也缺乏“外来和尚会念经”的效应。
根据对行业发展趋势的判断，未来的业务员的角色会发生根本性的变化，经销商也不再是简单的“买卖”产品？
一、现象
1、流行说法
在动保行业中，关于经销商和业务员的话题，有两种非常流行的说法：
一种是，由于规模养殖场和各种养殖集团（合作社）的大肆扩张，而这些规模养殖场或养殖集团基本上是“绕过”经销商，和生产企业直接合作。这样经销商的生存空间就会逐步被压缩，而其主要生存的“土壤”为小型养殖场或散养户，而这些小型养殖场或散养户未来要么变成较大规模养殖场，要么消失，这时候经销商仅剩的一点空间也基本消失了。那么，经销商也就难以生存了。
另一种说法是，传统的业务员只是在生产企业和经销商之间起了一种“桥梁”的作用，而随着互联网的兴起，那些只会做“简单信息”传递“客情关系”的业务人员，其存在的价值并不大。企业只要通过互联网工具，这些“简单”的事情都能够做到，更何况业务人员在企业中所占的成本越来越高。这样一旦机会来临，企业对业务人员的依赖程度大大降低时，业务人员就基本上没有存在的价值了。
2、现实情况
关于对业务人员和经销商的说法，似乎都有些道理。现实情况是，传统经销商和业务人员确实面临着生存空间被挤压的现象。
业务人员和经销商互相挤压生存空间，是现实情况中最重要的现象之一。一些生产企业实行的“经销商业务员化”或“业务员经销商化”，这是典型的二者之间“互相挤压”的结果。所谓“经销商业务员化”，其实就是生产企业“抛开”业务员，而把业务费用直接给了经销商，让经销商利益最大化，通过增加经销商的利益来增加经销商对生产企业的忠诚度。而“业务员经销商化”，其实质就是生产企业把自己的员工——业务员变成经销商，使业务人员既拿着生产企业的业务费用，也赚着经销商经营中的差价，通过提升业务人员的利益，来换取业务人员的忠诚度和调动业务人员的积极性。这两种情况在现实中都不同程度存在。
业务人员成为事实上的经销商，这是目前存在的另一种现象。有相当一部分业务人员受各种因素的影响（有的就是生产企业的战略定位），他们在一些市场上“绕开”经销商，直接和养殖场或养殖企业交易，这样他们就成了事实上的经销商。这些业务人员就成为当地经销商的竞争者。
经销商成为生产企业事实上的“区域经理”，这也是目前行业中存在的现象之一。一些相对大的、有实力的经销商，往往会“绕开”生产企业和业务人员，直接和生产企业谈判与合作。而有些生产企业，其战略定位就是一个“生产企业”——企业只做生产，企业只提供合格或国标产品，企业只赚取生产费用和适当的管理费用，其他利益都转移给在当地有实力的经销商和做经销商在当地负责产品销售及提供服务等。经销商成了生产企业在一定区域内（一般为经销商经营区域）的事实上的“区域经理”，如浙江某企业直接邀请各地“养殖协会”到企业参观，并对产品招商宣称自己只是赚生产费用，其他费用全部“让利”给经销商，而经销商签订合同则需从1000万起步，据称今年三月份十几家经销商一次定货就上亿元。
生产企业既“绕开”业务员，也“绕开”经销商，而直接和养殖企业合作，这种现象也确实存在。有些生产企业自建互联网销售平台，通过互联网平台直接和终端合作，宣传“压缩”了业务员和经销商的费用，以“低价”形式出现。如有一家企业产品价格很低，笔者与其交流后才知道，原来这家企业在当地收购了一家物流企业，他们把产品价格压的很低，而真正的利润来源是通过邮寄产品而赚取物流费用。山东某企业则每月或每季在各种媒体上“公布”企业当季产品的“出厂价”，其产品“出厂价”基本上减去了经销商的“折扣”和业务员的费用，通过这种方式直接和“终端”交易。
二、分析
1、角色定位
（1）业务员的角色定位
在一些“教材”中对业务人员的角色定位有各种各样的说法，似乎每种说法都能找出“理由”来佐证，根据笔者在动保行业中的经历及理解，所给出的业务人员的角色定位有如下几种：
产品推广者；
信息传递者；
服务提供者；
区域管理者；
经营者替身。
产品推广者。这是目前业务人员最重要的角色。他们熟悉公司的产品、政策，调查市场了解顾客需求，通过满足顾客需求最终达到推广产品的目的。
信息提供者。相对而言，业务人员对生产企业及产品信息的掌握远优于经销商或者终端用户，他们把掌握这些的信息通过整理、过滤、总结等步骤后，再把一些必要的信息传递给经销商或终端。
服务提供者。业务人员为客户提供力所能及的服务，这是共识。但目前的情况是，服务变得越来越难。
区域管理者。业务人员在充当管理者的角色时，主要针对客户业绩提升、区域渠道冲突、企业品牌提升、经销商产品推广等方面进行管理。
经营者替身。业务人员会代表企业经营者传递政策，维护客情关系，签订商务合同，维护公司利益。对破坏游戏规则者代表公司进行劝解甚至处罚等。
（2）经销商的角色定位
对经销商来讲，由于其相当多的时间是在和终端打交道，所以其主要角色定位是围绕“终端”进行的；由于他们也需要不断和生产企业及同行打交道，所以他们在这些方面也扮演着一定的角色：
产品推广者；
信息传递者；
服务提供者；
同行竞争者；
资源整合者。
在产品推广、信息传递及服务，这三个角色方面，经销商似乎和业务员的角色，二者是重叠的，实际上二者也有明显差异。一般来说，充当这三种角色功能对经销商主要针对的是终端，而业务人员主要针对的是经销商。当然，业务人员也会针对终端传递信息和提供服务，同样，经销商也会针对上游传递信息。
同行竞争者。经销商的这一角色是其“生存”中非常重要的角色。任何一个经销商在其市场范围内，都会有大量的竞争者存在，这些竞争者有的是同行，有的则是生产企业的业务人员。经销商为了自身生存及发展，需不断和竞争者进行竞争，这也是经销商的常态。
资源整合者。经销商为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，需要整合各种资源，产品、团队、资金、公共关系等多个方面。从发展规律来看，凡是擅于整合资源的经销商，其发展势头都比较好，且具有持续竞争力。
2、优势分析
（1）业务员的优势
根据平均水平来说，业务员的优势主要来自于生产企业及自身。因为业务人员的优势来源主要是生产企业搭建的，生产企业所搭建的平台大，业务人员的优势也大，当然业务人员自身的知识、技能、社会关系、经历、阅历等也影响着业务人员的优势。这样业务人员的优势主要侧重在他们所代表的企业的产品、品牌、技术等方面，以及自身能力对各种要素的综合应用。
（2）经销商的优势
经销商的优势来自于终端，也来自于上游，同时还有自身。如果经销商在终端中拥有较高的地位，那么经销商也容易获得优势上游的青睐。在优势叠加的基础上，经销商的优势会更加明显。如果经销商本人擅于组织各种资源，那么经销商的优势就会越来越大。
3、劣势分析
（1）业务员的劣势。
和经销商相比，业务人员的明显劣势之一，就是对终端市场的把握，同时许多业务人员在经验方面，也基本上不是经销商的对手，还有由于生产企业众多，一些品牌较弱的生产企业的业务人员，在经销商面前往往是“弱势群体”。
（2）经销商的劣势。
由于信息不对称仍然存在，多数经销商对生产企业不了解，对生产企业的产品、技术、服务及政策方面了解的不全面，甚至对业务人员所传递的信息及政策的真实性持怀疑态度。大多数经销商在一些知名的生产企业面前，他们是“弱者”。许多经销商也缺乏“外来和尚会念经”的效应。
三、把脉
1、行业趋势
从行业走势来看，动保行业发展趋势是多方面的，很难用一个点或一个方向来表达。这里只是表述和业务员及经销商密切相关的一些趋势。
首先，是去中间化。近年来，随着互联网的兴起，互联网已渗透到了各个行业及人们的方方面面。互联网对行业营销渠道方面的影响开始逐步呈现。有部分企业或平台开始宣扬去中间化，有相当一部分企业都在这方面做了一些尝试。尽管从目前的情况看尚未能形成主流，但这种趋势却是越来越明显。
其次，服务顾问化。随着经济发展及各种政策（如环保）的叠加效应，规模养殖场在养殖业中的比重越来越大。传统经销商或业务员和规模养殖场打交道时倍感吃力，他们原来拥有的针对散养户的经验优势，在规模养殖场面前几乎全部成了劣势，他们越来越失去规模养殖场的信任。这使得传统的业务员和经销商亟需知识、技能及服务理念等方面的更新，简单服务已不能满足顾客的需求。未来的服务是从“产品服务”向“养殖服务”转变。
第三，经销商和业务员之间趋向“整合”。随着一些新的营销理念的兴起和一些营销工具（如互联网在营销中的应用）的使用，业务员和经销商二者之间的分界线越来越模糊。业务员会逐步承担大量的经销商的功能，同时扮演经销商的角色。经销商也会承载大量服务的功能，同时扮演业务员的角色。也许在不久的将来，二者之间真的趋向一体。
第四，平台化变革。多数企业变革采取的是“延续性”变革，一般采取的行动是“激励+竞赛+培训+管理”的手段。未来会有相当一部分企业采取“平台”变革的模式，即争取“平台+创客（小组）或小微企业”的手段。在其他行业中，如海尔采取“平台+小微企业”模式，韩都衣舍采取“平台+小组”模式：企业提供平台，业务员或经销商成为“创客”。在动保行业，据称青岛蔚兰生物、中天华骏，即采取此种模式，此模式的好处是业务员或经销商是给自己创业，平台提供各种创业资源及商业模式、并辅助“创客”进行落地。
2、力量对比
一般来讲，传统业务员和经销商其背后的力量有所不同：业务员背后的力量主要来自生产企业；而经销商背后的力量则主要是经销商所能匹配的终端。但是，从目前的情况来看，生产企业和终端之间正在“秋波暗送”，二者之间的共同利益点越来越多，双方分别代表的业务员阵营和经销商阵营之间的壁垒，逐步被打破。生产企业和终端之间的契合程度，将是决定业务员和经销商未来角色变换的最主要因素。
3、需求分析
业务员和经销商的存在及角色定位，很大程度上是因为生产企业和终端用户的需求而决定的。特别是终端用户的需求，起着很重要的作用。随着终端的变化，即规模、养殖场所占比重越来越大，他们对经销商的需求，也发生了根本性的变化。传统的资金，信息、物流及简单服务方面的需求因素，已根本不能满足新型的顾客的“胃口”。他们更需要能对养殖业提供“保驾护航”的服务。这样经销商的角色定位就应发生根本性变化，而主要服务于经销商的业务员，也需要发生角色转换。为了适应规模养殖场变化所带来的新的需求，生产企业对业务员的定位也在重新定位，而传统以推广产品、维护客情关系为被动功能的业务员已不能适应企业及顾客的双重需求。“产品经理”、“客户顾问”、“养殖顾问”，这些新的功能正是业务员转变的方向。
四、预测
1、未来的业务员
根据对行业发展趋势的判断，未来的业务员的角色会发生根本性的变化。笔者大胆预测，未来的业务员可能有三种角色定位，即：业务主管，产品经理，商务顾问。企业高管所拥有的资源和能力，能帮助客户提供咨询培训及服务，从而帮助顾客的企业顺利发展，同时高管所拥有的资源，如定价权、奖励权、适度资金提供等权利，可以满足顾客对利益的需求。产品经理对产品的性能、使用方法、使用效果及使用机会对顾客讲明白，比顾客的技术人员更有优势。商务顾问通过平台及网络工具处理顾客订单，为顾客解疑，提供必要的顾问服务。业务人员是其中的一种角色或者是三种角色都承担，这是企业战略选择的结果。
2、未来的经销商
对于经销商在未来行业中的角色定位，不妨笔者也大胆预测一下。未来在行业中，经销商可能有三种角色：
那些既有能力又有实力的经销商，将成为资源整合商。未来真正能发展的风生水起的经销商，应该是能够整合资源的经销商。经销商不再是简单的“买卖”产品，而是“整合资源”，打通产业链上下游之间的关系，并能把上下游之间的资源通过自己的平台及全新的商业模式整合在一起，形成独特的“社区组织”，如“真正意义上”的合作社等。
那些有实力而无能力的经销商，将成为物流配送商和资金提供者。这类经销商多数是前期已经赚了钱，实际资金实力又较强，但是跟不上未来的发展形势，而他们又离不开这个行业，他们的主要功能就是为下游客户进行物流配送和提供资金支持。
那些有能力而无实力的经销商，将成为和生产企业紧密合作的一员。他们将以生产企业的商务顾问或生产经理等角色出现，以生产企业的名义，为下游客户提供服务。
那些既无能力又无实力的经销商，将很快退出这个行业。
五、结论
到底是经销商干掉业务员，还是业务员干掉经销商，看来二者之间根本就不存在谁干掉谁的问题。未来行业中的“业务员”和“经销商”的角色会长期存在，也很难消亡。只是二者的“角色定位”随着行业的发展而不断发生变化，那些能够适应未来需求并随着环境变化而不断自我变化的经销商和业务员会生存的越来越好；而那些只会遵循所谓的“经验”，不能自我变革、抱守残缺的业务员或经销商会逐渐消亡。真正干掉业务员和经销商的不是彼此，而是行业趋势和业务员或经销商自己！
中国鳗鱼网报道
中国鳗鱼网(www.chinaeel.cn)所刊登的所有内容，包括但不限于图片、文字及多媒体形式的新闻、信息等，未经著作权人合法授权，禁止一切形式的下载、转载使用或者建立镜像。获得合法授权的，应在授权范围内使用，必须为作者署名并注明“来源：中国鳗鱼网”字样。违反上述声明者，本网将依法追究其相关法律责任。
